机会成本是你选定一个行动之后，被放弃的那个次优可行方案的价值。它可能是钱、时间、学到的东西、便利，或者别的对你重要的好处。它不是你否掉的每一个选项的总和，也不总是你实际付的那笔钱。要做的是：从那个受限制的资源出发，列出你真正能做的行动，然后找出”如果首选的那个不可用，你会选哪个”。这个反事实情形告诉你放弃了什么。用合适的计量单位，并把关于价值的假设写明。
定义
一个选择会占用那些没法同时用在别处上的资源。用来上课的一个晚上，不可能在同一时段里再去做一个互斥的班。所以选了一个活动，就意味着放弃了一个可行的替代方案。
OpenStax 对机会成本的定义也是从”被放弃的次优替代方案”出发的。“次优”这个词很关键：它是在挑出那个相关的替代方案，而不是把每个你没选的选项的价值都加进来。
一个选项还必须是可行的。一个从来没给过你的带薪班、一个已经满员的课，或者一项需要手头没有的设备的活动，都不能自动算成”你放弃的那个替代方案”。
例子
| 受限的资源 | 选定的用途 | 可能的最佳替代方案 | 可能会被放弃的东西 |
|---|---|---|---|
| 一个晚上 | 去上一门课 | 去上一个有空的班 | 那个班的净收入 |
| 一小时的会议室 | 开一个团队工作坊 | 做一个已预约的客户场次 | 那个可行场次的价值 |
| 一段学习时间 | 练一门科目 | 练另一门优先科目 | 别处能获得的学习或准备 |
| 一笔固定预算 | 买一件必需品 | 买另一件有用的东西 | 买那件替代品带来的好处 |
例子都是假设的。这张表不替你决定哪个替代方案最好，也不给每项好处标上货币价格。
有时候钱能提供一个有用的单位。如果真实的替代方案是一个已经给你的班，那它的净收入可能就是相关数据。有时候比较是定性的：去上课意味着放弃和朋友相处的时间。别为了让概念显得精确，就硬凑一个美元数字。
取舍与机会成本的对比讲的是折中方案和它所排除的最佳替代方案价值的区别。
次优替代方案
设想一个晚上有三个互斥的选项：去上一门课，去上一个有空的带薪班，或者去看朋友。你选了上课。
问一句：“如果这门课没有，我会真的选哪个？“如果答案是那个班，相关的机会成本就是你给这个班标的价值。如果答案是那次聚会，那这次聚会才是相关的替代方案。
如果同一个晚上你没法又上班又聚会，那就不能把这两项加在一起算。那等于拿一个不可行的组合去跟课程比。
| 问题 | 为什么重要 |
|---|---|
| 受限制的资源是什么 | 决定了这些用途为什么会冲突 |
| 哪些替代方案是可行的 | 把想象出来的选项排除掉 |
| 哪个替代方案是次优的 | 挑出真正被放弃的那个用途 |
| 用什么单位衡量它的价值才有意义 | 避免虚假的数值精确 |
| 哪个假设一旦改变会推翻排序 | 让不确定性变得可见 |
这份原创工作表把反事实情形写明确了。它不是一套偏好测试。你的排序可能随着疲劳、截止日期、职责或者新信息而改变。
要算具体数字，包括单位和生产选择的例子，看机会成本公式。这一页讲的是含义和日常识别，不是把完整的计算指南再抄一遍。
常见错误
把所有否掉的选项加在一起。 你要的是最佳可行替代方案，不是几种互不相容用途的总和。
把价格等同于机会成本。 价格可能是所用资源的一部分，但这个概念关心的是这些资源本来还能做成什么。
把每一笔过去的花费都算成相关的。 一笔收不回来的付款可能是沉没成本。替代行动未来的价值是另一个问题。见沉没成本谬误和机会成本。
忽略净值。 一个班可能带来收入，但也可能要付出通勤之类的成本。比较相关的收益和成本时，不要把同一项算两遍。
以为存在机会成本就说明选择错了。 每一个受约束的选择都有机会成本。选一个你看重的活动，即使它排除了别的东西，也可能是合理的。
当一个选择让你觉得含糊时，用下面这句原创的决策提示：“我把这份资源用在这个选项上，而不是那个最佳可行替代方案，它的相关价值是这个。“如果这句话你填不完整，就去弄清楚缺的是哪一块。
当几个目标或约束让排序变难时，决策概览会有帮助。决策框架能帮你把这些目标组织起来，同时把”偏好打分”和”真实市场价值”之间的区别守住。
常见问题
机会成本可以是零吗？
在一个写明条件的比较里，如果最佳可行替代方案没有相关价值，它可以是零。但不要因为没有现金往来就下这个结论——时间和别的资源仍然可能有很有价值的用途。
它总能折算成美元吗？
不能。定性上的好处也可能是重要的。挑一个适合这个决定的单位，并且说明哪些部分没法精确比较。
它包含我选的那个选项吗？
机会成本指向的是被放弃的最佳替代方案。要判断你选的那个值不值得，就在一致的假设下，把它的相关净值和那个替代方案比一比。